Recent onderzoek van Ernst & Young geeft aan dat het werkkapitaal in 2008 weer gestegen is tov een daling t/m 2007. Terecht wordt in het onderzoek de vraag gesteld hoe deze stijging gezien moet worden ten opzichte van het feit dat 86% van de ondervraagden aangeeft meer focus op cash te hebben door middel van een werkkapitaalprogramma. Al lezende krijgen we geen duidelijk antwoord op deze vraag. Dus heb ik eens een werkkapitaal research uit 2007 erbij gepakt. Dat is voor de krediet crisis dus daarin zou je een ander resultaat verwachten. Toch valt dat 'tegen'. 66% van de ondervraagden geeft aan dat de stakeholders druk uitoefenen om de 'key working capital metrics' te optimaliseren. Opvallend is ook dat voor de krediet crisis 72% aangeeft het verbeteren van de accuratesse van de werkkapitaal forecast als top prio te zien. Dat laatste is tijdens deze krediet crisis nog steeds een groot aandachtspunt voor velen. De vraag dient zich aan waarom het maar lastig lukt om de forecast accuracy te verbeteren ondanks alle beproefde hulpmiddelen: sponsorship vanuit het top management, systeem integratie, incentives, targets, credit management en werkkapitaalprojecten. Deze middelen schijnen alleen op korte termijn te helpen, maar over jaren heen blijft het een uitdaging om te komen tot een structurele werkkapitaal besturen en de forecast accuratesse te verbeteren. Het antwoord lijkt verder op in het tweede onderzoek gegeven te worden: 'Best in class geven cross-functional teams meer verantwoordelijkheid dan aan finance'. Dus het laten uitvoeren van een werkkapitaalproject door een cross-functional team levert de beste resultaten op. Toch blijft de organisatie zoals hij is en worden - als resultaat van het project - KPI's benoemd gekoppeld aan de hiërarchie. De organisatie hiërarchie verandert continue en ook de leden van de organisatie veranderen. In de krediet crisis zijn bedrijven rigoureus gaan snijden met alle gevolgen voor de hiërarchie en het cross-functional team. Het begint er dus op te lijken dat de manier van organiseren bepalend is voor het structureel verbeteren van de besturing en werkkapitaaloptimalisatie. De meest gebruikte vorm van Angelsaksisch organiseren obv een hiërarchie blijkt daarbij niet de gewenste vorm. Moeten we deze dan helemaal overboord gooien? Een herorientatie lijkt me minimaal op zijn plaats, waarbij twee hoofddelen ontstaan: 1. klant / product gerichte ketens 2. Capaciteit onderdelen voor het leveren van routinematige output. Dit zal verder aangevuld moeten worden met het meten en besturen op basis van de keten en niet op basis van de hiërarchie.
Dit lijkt een lange weg te gaan, maar in de praktijk hebben medewerkers vaak alleen maar last van de gevolgen van hierarchische besturing. Het is denk ik een kwestie van tijd.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten